odpowiedzialny za łańcuch dostaw w centralnej i północnej Europie, Janusz Karwowski, który śmiało mówi o planach, nowych wyzwaniach i sile, którą stanowią ludzie.
Kurier Garwoliński: Jak to się stało, że w Pilawie powstała fabryka farb i lakierów?
Janusz Karwowski: Obiekt powstał w 1963 roku. Ktoś zaplanował wtedy, że powstanie tu fabryka cukierków. W momencie, kiedy budowa fabryki była już zaawansowana, sprawdzono jakość wody. Okazało się, że woda nie nadaje się do przemysłu spożywczego. W związku z tym zaczęto się zastanawiać jaki inny przemysł można by tu zlokalizować? Wybór padł na farby. I tak powstała fabryka farb i lakierów Polifarb Pilawa. Następna ważna data to rok 1997, w którym doszło do prywatyzacji zakładu. Większościowym akcjonariuszem została wówczas firma ICI. W 2008 roku koncern ICI został kupiony przez inny globalny koncern Akzo Nobel. I taki stan rzeczy utrzymuje się do dnia dzisiejszego.
KG: Co zaważyło na tym, że Akzo Nobel zamknął swoją fabrykę we Włocławku i postawił na Pilawę?
JK: Po połączeniu, w wyniku analizy ekonomicznej zaczęliśmy optymalizować łańcuch dostaw. Decyzje były błyskawiczne, dla przykładu połączyliśmy się z Akzo Nobel we wrześniu 2008 roku, a w grudniu zamknęliśmy pierwszą fabrykę w Czechach. Cały wolumen przenieśliśmy wówczas do Pilawy. Ale analizy szły dalej. Dwie fabryki w Polsce, dwa magazyny, dwa centra dystrybucyjne. Było jasne, że utrzymanie dwóch fabryk nie ma sensu. Wybór padł na Pilawę. Na tę decyzję największy wpływ miał okres dynamicznego rozwoju zakładu, który rozpoczął się jeszcze przed połączeniem z Akzo Nobel. W 2007 roku do użytku oddana została nowa fabryka farb syntetycznych. Czekaliśmy jedynie na ostateczne decyzje. Ta decyzja była kamieniem milowym, ponieważ żeby przejąć produkcję z Włocławka, musieliśmy zwiększyć moce produkcyjne w Pilawie. Fabrykę we Włocławku zamknęliśmy z końcem 2010 roku. Ostatnim etapem restrukturyzacji łańcucha dostaw w regionie było zamknięcie fabryki na Węgrzech i przeniesienie produkcji do Pilawy. W pewnym momencie okazało się, że jesteśmy jedyną fabryką w rejonie centralnej i wschodniej Europy, która zaopatruje cały ten rejon w farby.
KG: Skoro jesteśmy przy produkcji, proszę powiedzieć co dokładnie produkuje się w Pilawie?
JK: Produkujemy farby dekoracyjne do użytku codziennego, między innymi farby do ścian, sufitów, parkietu, mebli, elementów zarówno drewnianych jaki i metalowych. Produkujemy też farby do zastosowania na zewnątrz; do ochrony drewna i metalu, na przykład do malowania płotów, ogrodzeń, ławek, altan, mebli ogrodowych itp.
Z drugiej strony nasze farby często są stosowane do zabezpieczania i dekoracji konstrukcji stalowych i drewnianych w budownictwie. Są to farby przemysłowe do malowania konstrukcje mostów, hal przemysłowych czy obiektów sportowych.
Nasze najbardziej rozpoznawalne marki to: Dulux, Hammerite, Sadolin, Nobiles, Sikkens i wiele innych wiodących marek na rynkach zagranicznych.
KG: Jak wygląda struktura organizacyjna fabryki?
JK: Akzo Nobel w Polsce składa się z dwóch części: pierwsza tak zwana część komercyjna, czyli działy, które zajmują się sprzedażą na rynku polskim. I mamy tu typową organizację: dział marketingu, sprzedaży, finansów, HR oraz działy wspierające, takie jak dział szkoleń, dział mieszalników. Druga część, za którą ja odpowiadam, to łańcuch dostaw, który zajmuje się produkcją, magazynowaniem i dystrybucją. Wysyłamy nasze produkty do 26 krajów. Większość z nich to kraje położone w Europie, ale zaopatrujemy też odległe kraje, takie jak Republika Południowej Afryki, Australia czy Zjednoczone Emiraty Arabskie. Już połowa naszej produkcji wysyłana jest na rynki zagraniczne. W ostatnich miesiącach koncern Akzo Nobel przeszedł reorganizację polegającą na połączeniu kilku przemysłów związanych farbami i powłokami, czyli farby dekoracyjne, przemysłowe, farby do okrętów, farby do statków kosmicznych i samolotów, farby proszkowe, lakiery samochodowe, powłoki przemysłowe do zastosowań specjalnych. Od 1 styczna 2018 nowa nazwa firmy brzmi Akzo Nobel Paints and Coatings (farby i powłoki). W tej nowo zorganizowanej firmie zmieniły się struktury organizacyjne, zmieniły się zespoły zarządzające. W związku z tym na poziomie europejskim i globalnym mamy nowych szefów.
KG: Fabryka w Pilawie jest jedną z najnowocześniejszych w Europie, co się na to składa?
JK: Dzięki nowoczesności procesów, wysokiej jakości naszych produktów, elastyczności oraz umiejętności szybkiego wdrażania nowych produktów do produkcji, jesteśmy w stanie podjąć się właściwie każdego projektu. Dodatkowo, w ramach sieci fabryk Akzo Nobel, jesteśmy bardzo konkurencyjni, ponieważ wykonujemy prace dużo szybciej i nie zdarza nam się nawalić. Wiele fabryk zgłasza swoją gotowość, podejmuje się jakiegoś projektu, ale w momencie ustalania wszystkich szczegóły okazuje się, że nie są w stanie zrealizować zadania w terminie. Trzymiesięczne opóźnienie w tej branży to w praktyce stracony rok, ponieważ farby sprzedają się najlepiej w sezonie letnim. W związku z tym jeśli ktoś przegapi ten moment, to tak jakby stracił cały rok. Jako fabryka mamy dobre referencje bo projekty, które realizowaliśmy pracowały na naszą reputację. Zatem nasza siła to nie tylko zaawansowane technologie, ale przede wszystkim ludzie. Dużo szybciej, dużo taniej, w dodatku często sami proponujemy różne koncepcje. Po wielu latach zapracowaliśmy sobie na opinię bardzo kreatywnego zespołu. Jeśli jest jakiś trudny projekt, to utarło się przekonanie w koncernie, że Pilawa na pewno to weźmie (śmiech). I to prawda, my podejmujemy się nawet najtrudniejszych zadań.
@@@
KG: Na przykład?
JK: Dla przykładu mamy zebranie wszystkich dyrektorów fabryk europejskich, na którym pada pytanie: kto z was mógłby dostarczać farby dla klientów indywidualnych na ternie Niemiec i to w ciągu 48 godzin od momentu złożenia zamówienia? I na sali jest cisza. A ja podnoszę rękę i deklaruję, że my dostarczymy te farby w ciągu 24 godzin od momentu zamówienia, bo wiem jak to zrobić. W związku z tegoroczną reorganizacją, o której już wspominałem, odwiedzają nas nowi menedżerowie, którzy podróżują po wszystkich europejskich fabrykach i muszę przyznać, że wyjeżdżają od nas zauroczeni. Tylu komplementów ilu nasłuchaliśmy się w ciągu ostatnich dwóch miesięcy, nie usłyszeliśmy nigdy w historii. To jest rzecz fantastyczna.
KG: Jaką powierzchnię zajmuje fabryka?
JK: Zajmujemy teren ponad 91 000 m2, z czego hale produkcyjne to powierzchnia 15 600 m2, magazyn wyrobów gotowych 14 700 m2, a laboratorium R&D 980 m2.
KG: Ile rocznie produkujecie?
JK: Około 50 milionów litrów farby.
KG: Firma angażuje się również w różnego rodzaju społeczne inicjatywy…
JK: Rzeczywiście. Akzo Nobel jako firma globalna ma kilka wartości, które my realizujemy i to bez względu na wynik ekonomiczny. Są to różnego rodzaju inicjatywy. Malujemy i sponsorujemy place zabaw. Co roku malujemy szpitale. Mamy również akcje typu „Dekorujmy nasze miasta”, gdzie w postaci piknikowego eventu wynajęci przez nas artyści malują całe ściany bloków, czy starych garaży. I w żaden sposób nie przekłada się to na wartości ekonomiczne, nie o to w tym chodzi. Idea jest taka żeby zmieniać rzeczywistość na bardziej kolorową.
KG: Jakie inne wartości są ważne dla firmy Akzo Nobel?
JK: Bezpieczeństwo – mamy na tym punkcie hopla. Druga rzecz to ochrona środowiska już na poziomie surowców, materiałów i receptur wykorzystywanych do produkcji. Są całe grupy surowców, które są wykorzystywane w przemyśle farbiarskim, a z których my jako firma zrezygnowaliśmy właśnie ze względu na ich szkodliwość. Przykładem są dwuskładnikowe lakiery chemoutwardzalne do parkietu. My ich nie produkujemy, ale te same parametry powłoki potrafimy zaproponować naszym klientom w postaci lakierów wodnych. To są dwa kroki w przód w stosunku do tamtych technik, jeśli chodzi ochronę środowiska i ochronę zdrowia.
KG: Wymagania ciągle rosną, oczekiwania klientów również, czy z Pana perspektywy obecnie trudniej jest prowadzić firmę, niż jeszcze 10 lat temu?
JK: Ja uważam, że nie jest trudniej. Ale to wszystko zależy od tego jak próbujemy się w życiu zawodowym ustawiać. Najgorzej kiedy człowiekowi nudzi się w pracy, bo wtedy każdy dzień jest długi i męczący. Tacy ludzie mają kłopot żeby w pracy wytrzymać te osiem godzin. Ja otaczam się ludźmi, którzy są kreatywni, chętni do pracy i staram się mojemu zespołowi tak organizować czas, żeby nikomu się nie nudziło. Dlatego, jako zespół nie boimy się kolejnych nowych przepisów. Co więcej, bardzo wiele wyzwań narzucamy sobie sami wyprzedzając różne trendy. Nas te przepisy nie zaskakują. Jeśli pojawią się jakieś przepisy dodatkowe, to zapewne będą spóźnione w stosunku do tego co sami narzuciliśmy sobie znacznie wcześniej.
KG: Co osobiście uważa Pan za swój największy sukces?
JK: Moja żona śmieje się, żemam niezdiagnozowane ADHD, bo nie potrafię usiedzieć w miejscu. Jeśli wszystko jest dobrze, to ja zawsze wynajdę coś, co można usprawnić, zrobić lepiej. Chodzi o ciągłe podnoszenie poprzeczki tak aby można było konkurować z samym sobą. Ja staram się zarażać swoich współpracowników właśnie takim podejściem do pracy. Jestem szefem pracującym, czyli nie tylko stawiam zadania i je rozliczam, ale uczestniczę w pracach zespołów, w spotkaniach, w projektowaniu, w negocjacjach. Oczywiście sam czasem piszę kontrakty, często zgłaszam pomysły. Dodatkowo staram się żyć uczciwie, nawet jeśli pojawiają się momenty trudne, nie boję się o tym powiedzieć, bo jestem przekonany, że sobie z nimi poradzę. Wyznaję zasadę, że w biznesie nie ma rzeczy niemożliwych, trzeba tylko bardzo chcieć i wymyślić jak dany cel osiągnąć. Muszę przyznać, że jestem szczęściarzem, ponieważ mam ogromną frajdę z tego, co robię. Robię to co lubię, a jeśli przekłada się to na konkretne wyniki w firmie, to tym bardziej cieszy. Zarządzałem firmą, która miała 16 osób, ale zarządzałem również taką, która miała 650 osób. Teraz w Pilawie mamy około 300 pracowników, łącznie z pracownikami sezonowymi. Za swój osobisty sukces mogę zatem uznać to, że potrafię zarazić ludzi chęcią do wspólnego działania, które daje fantastyczne efekty. Siła tkwi w ludziach.
KG: Jakie są plany odnośnie firmy?
JK: Jakie są plany w koncernie, tego do końca nie wiem. Ale wiem jakie są moje. Praktyka ostatnich już ponad 20 lat pokazuje, że plany, które definiuję zwykle się sprawdzają. Zaryzykowałbym nawet stwierdzenie, choć brzmi to mało skromnie, że zawsze się udają. Ostatnią strategię, którą zdefiniowałem w roku 2015, to aktywne działanie na rzecz zdobycia wolumenu na eksport w taki sposób, żeby stosunek wolumenu krajowego i eksportowego wynosił 50% do 50%. Po niecałych trzech latach rok 2017 zamknęliśmy stosunkiem 53% do 47%. Kolejna poprzeczka to 70 plus, czyli z poziomu produkcji 50 mln litrów rocznie chcemy wejść na poziom powyżej 70 mln litrów rocznie. I to nie jest mrzonka. My wiemy jak to zrobić.
KG: Czy Pan się czegoś obawia?
JK: Bardzo bym nie chciał się rozchorować.
KG: Jakie są Pana marzenia?
JK: Chciałbym grać w tenisa co najmniej do 80 roku życia. Oczywiście do tego potrzebne jest zdrowie. Z resztą sobie poradzę. W tym roku pierwszy raz w życiu nurkowałem. Więc wychodzę z założenia, że czeka mnie w życiu jeszcze wiele ciekawych rzeczy. I tego się trzymam.
reklama
